Communiquance mène des actions de visioning (certains auteurs emploient encore "visionning") pour des entreprises, des collectivités, des institutions ou des associations. En apportant au visioning une approche dynamique, entre le pôle de distanciation (il faut prendre de la distance par rapport à la situation dans laquelle on se trouve) et le pôle d'identification (il faut adhérer à l'action commune et s'y identifier), le cabinet apporte un éclairage neuf et une meilleure efficacité à une pratique encore peu répandue en France mais promise à un grand avenir à l'heure où le tout financier montre des signes d'essouflement mondial.
Pour que son organisation progresse, le dirigeant actuel ne peut plus être un simple "donneur d'ordres", il doit s'adapter au rythme de l'évolution générale de la société. La pensée systémique, les travaux sur la complexité (Morin, Crozier, Sérieyx, Génelot, Landier, etc.) tendent à montrer qu'il doit au minimum endosser le rôle de "personne ressource" qui attribue des moyens et dirige, accompagne ou conseille ses collaborateurs. Mais à ce schéma coïncidant avec l'entreprise "matricielle" doit aujourd'hui se substituer, comme le montre Vincent Lenhardt dans ses nombreux travaux, un nouveau paradigme portant sur l'intelligence collective et la finalité : celui du manager "porteur de sens" en phase avec l'entreprise "polycellulaire avancée" qui cherche à développer l'efficacité et l'engagement par la co-évolution créatrice et dynamique (selon la définition qu'en donne Manfred Mack).
En d'autres termes, plus simples et directs, la vision correspond à un constat : les (grands) plans stratégiques, toujours longs à définir et à faire accepter ne correspondent pas toujours aux réalités sans cesse mouvantes d'une société complexe et hyperconcurrentielle. Il s'agit donc de permettre à chaque acteur de devenir plus autonome et de réévaluer sans cesse sa tactique ou sa stratégie pour que tous aillent dans la même direction quels que soient les obstacles que chacun va individuellement rencontrer. C'est cette approche que développe aussi Pierre Barrère (Ressources et performances)
La vision réunit aussi les intérêts de l'externe (les clients, les électeurs…) avec ceux de l'interne (le personnel, les actionnaires, les sociétaires…) dans une aproche interactive et globale. Elle donne du sens à l'action en réunissant de manière créative l'individualité à la société.
Dans ce contexte, la communication apparaît comme la fonction cruciale qui se trouve au carrefour des réseaux d'information, des procédures, de la culture et de la réflexion stratégique. Naturellement, il ne s'agit pas qu'elle apparaisse comme hégémonique ou totalitaire comme le dénonçait avec virulence Lucien Sfez dans sa célèbre "Critique de la communication" dès 1988, mais qu'au contraire elle soit le vecteur du passage graduel de la notion de stratégie, toujours imposée "d'en haut", vers celui de vision dans lequel chacun se retrouve, s'assume, s'épanouit ou s'accomplit en se rapprochant des plus hauts niveaux de la célèbre pyramide de Maslow.
Pour les communicants, la vision réaffirme la primauté absolue de la réflexion sur les finalités en amont de toute conception de stratégie. Elle pousse à s'interroger sur les valeurs de l'organisation. En un mot, la vision réhabilite Emmanuel Kant et son Règne des Fins.
Grosso modo, on pourrait définir le processus de visioning comme une appropriation des finalités générales et des objectifs par l'ensemble des acteurs qui leur attribue une autonomie suffisante pour satisfaire la partie de la stratégie qui les concerne et sur laquelle ils peuvent agir de manière autonome tout en restant en cohérence (modèle biologique). L'efficacité du visioning est souvent reforcée par une co-élaboration de la stratégie par les acteurs. S'ils y participent (même modestement) ils sont mieux à même de trouver des solutions - leurs solutions - aux difficultés imprévues en rendant l'organisation apprenante et proactive et en se plaçant en situation d'acteur autonome et accompli.
C'est le moment de rappeler la métaphore des trois maçons :
A celui qui lui demande ce qu'il fait, le premier maçon répond qu'il taille une pierre…
… le second qu'il gagne sa vie…
… A la même question, le troisième déclare qu'il construit une cathédrale…
La stratégie apparaît souvent comme éloignée des acteurs de terrain (elle est considérée comme le privilège de la direction générale) et pour ceux qui essaient réellement de s'en inspirer, par exemple le management intermédiaire, les incessantes corrections de trajectoire rendues nécessaires par l'hypercomplexité de nos sociétés les épuise vite en leur donnant un goût d'inachèvement perpétuel, de dépossession du sens de leur action. De sorte, que même si la stratégie est bonne, elle est rarement mise en pratique au bon moment et au bon endroit. Et quand sa version adaptée, modernisée, descend enfin vers les acteurs, il est souvent trop tard.
La vision permet à chacun de s'approprier la stratégie en enrobant celle ci dans des finalités et des objectifs qui guident l'action et lui donnent un sens. Ce n'est que lorsque la stratégie est intériorisée dans l'esprit de chacun des acteurs que ceux ci savent où aller et comment y aller en exploitant ce que l'on nomme l'intelligence collective (voir l'ouvrage de Pierre Lévy).
Un schéma pour mieux comprendre la vision
A gauche, le processus classique de planification stratégique : la déperdition de sens est importante, les acteurs se contentent de "tailler des pierres".
A droite, avec une vision commune, les acteurs construisent la cathédrale. Ils vont dans le même sens et sont capables d'autonomie et de dépassement (chacun à son niveau). Plus la vision est forte et prégnante, plus la cohérence et la réactivité sont grandes.
En langage scientifique contemporain, on peut dire que dans un processus de vision, chaque acteur du système se comporte un peu comme une fractale : chaque élément, aussi petit soit-il, contient l'information de la totalité. On retrouve aussi dans ce concept de vision une des plus importances notions de la biologie moderne : des cellules non spécifiées vont pouvoir devenir des cellules spécialisés en faisant appel aux informations qui sont latentes en chacune d'elles.
Pour que le processus réussisse, il ne faut évidemment pas que la vision soit imposée d'en haut comme une simple (!) stratégie. Son élaboration doit faire appel aux compétences des acteurs concernés (chacun à son niveau) en recourant à beaucoup de communication, ce qui place celle ci au centre du processus.
Dans son ouvrage de 1997, "Co-évolution dynamique créatrice" (Village Mondial), Manfred Mack insiste avec clairvoyance sur cette notion de co-élaboration. La vision ne peut être que co-élaborée, notamment grâce à des opérations de visioning au cours desquelles les finalités fortes surgissent comme dénominateur commun des acteurs. Selon l'âge de l'entreprise et sa structuration, le visioning confortera les valeurs de départ ou révélera les finalités les plus profondes que la culture et l'action communes auront progressivement construites.
Dans tous les cas, la vision devra être partagée, condition sine qua non de son appropriation dynamique par tous les acteurs. C'est dans ces processus où la communication est prépondérante que Communiquance apporte son concours aux entreprises et aux collectivités ou associations dont l'évolution appelle ce type d'approche.
Quelles méthodes ?
Les méthodes de visioning mises au point par Communiquance se composent d'une partie classique et d'une partie spécifique basée sur la théorie distanciatrice.
La partie classique est inspirée des travaux fondateurs de James C. Collins et Jerry I. Porras « Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies », Harper Business, édité en 1994, traduit en français en 1996 sous le titre "Bâties pour durer. Les entreprises visionnaires ont-elles un secret ?" (First Management) ainsi que leur article « Building Your Company’s Vision » publié en septembre 1996 dans la Harvard Business Review. Nous en présentons la quintessence dans nos stages dédiés aux communicants ou aux dirigeants.
Les méthodes pratiques de visioning trouvent leur source dans l'article (non traduit) de John R. Latham, Visioning : The concept, trilogy and process, dans Quality Progress, Avril 1995. Dans nos stages, nous en présentons une traduction/adaptation. (Version simplifiée / Version imagée (9 M0).
Les relations entre distanciation et identification sont également approfondies au cours de nos stages, notamment pour mieux comprendre comment l'appropriation de la vision partagée se déroule selon des procesus distincts et complexes entre différentes catégories de collaborateurs mais comment un sens commun peut émerger qui les réunit en les rendant plus réactifs et solidaires (diaporama).
Le visioning concerne aussi bien les cercles de décision (direction générale, comité stratégique, comité de direction, cabinet, top 10, top 20 ou top 30, etc.) que l'ensemble du personnel ou, dans le cas d'un visioning public, les habitants d'une collectivité.
Grâce à quelques techniques appropriées, le consultant de Communiquance fait dégager assez rapidement les représentations communes aux décideurs, il établit des différentiels sémantiques et une cartographie conceptuelle. En parallèle d'un travail sur l'identité, l'image et le positionnement, il croise les éléments constitutifs des valeurs, des finalités, du sens commun et des projections vers l'avenir, à cinq ou à dix ans. Les items les plus pertinents sont ensuite validés - et avalisés - par les instances compétentes de l'entreprise avant que s'ouvre la phase suivante qui consiste à diffuser cette vision à l'ensemble des acteurs et la paramétrer plus ou moins fortement avec leurs observations. Cette implication des acteurs dépend évidement de la culture de l'entreprise, elle ne peut être que progressive et ne doit pas brûler les étapes : une démarche participative ne se décrète pas sinon elle échoue.
Dans toutes ces phases, les travaux sur la distanciation et l'identification sont évidement au coeur de l'action du cabinet et constituent sa plus value.
L'élaboration de la vision met en œuvre alternativement la distanciation dialectique (distance par rapport aux processus, aux individus, aux structures et aux valeurs) et l'identification, la projection ou le transfert (aux mêmes notions).
Communiquance pense que la vision est exactement au centre de la théorie distanciatrice, au sens où il faut à la fois s'échapper, s'éloigner et presque en même temps adhérer, s'immerger, s'intégrer dans une réalité commune. Comme la théorie montre qu'il n'y a pas d'antinomie entre ces deux attitudes et que tout être humain passe sans arrêt de l'une à l'autre (dans des cycles très brefs faisant croire à leur simultanéité), la vision s'explique comme forcément dynamique et positive, un peu comme dans une satellisation réussie où l'on se trouve à la bonne altitude sans quitter l'orbite de référence. On se met à distance mais on ne s'éloigne pas à l'infini, on reste identifié.
De plus, le cabinet s'appuie sur sa connaissance de la communication pour aider les participants à décoder correctement leurs façades non verbales y compris en temps réel (cf. la théorie des Soi sociaux de G.H. Mead ou les travaux anthropologiques d'Erving Goffman).
Une étudiante de Master à Lyon, Ouidade Drissi a réalisé un mémoire de Master 2 sur l'historique du concept tel qu'il apparaît sur le web.
Les interventions de visioning de Communiquance sont fixées avec chaque partenaire en fonction de ses attentes, de son contexte, de sa culture managériale (il ne s'agit pas d'appliquer un modèle unique à tous, ce qui serait aux antipodes de la distanciation), de ses enjeux propres (action à froid ou à chaud) et des ses ambitions.
Il n'y a donc pas de plan-type d'intervention de visioning. Voici à titre indicatif quelques unes des principales étapes :
La force du concept de visioning tient au fait qu'il s'applique à n'importe quel type d'environnement : grands groupes (ce sont eux qui l'ont pratiqué les premiers en France), mais aussi grandes collectivités territoriales.
Le visioning s'adapte aisément aux structures de taille plus modeste comme les PME/PMI, associations, collectivités petites et moyennes, qu'elles soient anciennes ou nouvelles.
A titre d'exemple, un visioning a été supervisé par Communiquance en 2007 pour une TPE de décoration -peinture qui a depuis, beaucoup progressé. Nombreux autres exemples dans les collectivités territoriales, des PME ou des centres de formation.
Le visioning se pratique de préférence à froid, lorsque l'organisation est relativement au calme et décide de réfléchir sereinement à son avenir.
Mais, comme un vaccin, il s'applique aussi à chaud, pour sortir d'une situation de crise en la dépassant, en donnant un sens, une perspective, une envie de se dépasser.
Naturellement, la mise en oeuvre sera très différente, même si les concepts restent à peu près identiques.
Les interventions de Communiquance respectent les usages en la matière, notamment ceux qui sont préconisés par le consulting classique.
Comme pour d'autres actions, par exemple de formation, Communiquance s'associe avec des membres de son réseau pour répondre aux demandes de ses clients.
