Comme c’est une question récurrente qui conditionne en partie la réussite de la relation de coaching et de team building, l’ensemble des règles régissant le bon déroulement des opérations a été regroupé en Dix Commandements.
Les modalités de choix du coach sont très variables ; la logique voudrait que ce soit après la définition des besoins du coaché, mais l’observation montre que certains approchent un coach avant que le sujet ne soit totalement fixé, ne serait ce que pour le sonder sur la faisabilité de l'opération. D'autres, les plus nombreux à l'heure actuelle, recherchent parmi leurs pairs des références suffisantes autour de tel ou tel coach.
Voici, sous forme métaphorique, une proposition d'organisation des rapports entre coach et coaché qui complète bien évidemment la description qu'en donne la société française de coaching (SFCoach). Elle vise surtout à donner des conseils simples et pratiques au coaché pour qu'il tire le meilleur parti de son coach ; ce n'est pas en le payant, même bien, qu'on le rend nécessairement clairvoyant. L'intelligence ne se domestique pas, il s'agit d'une relation complexe où chacun doit accepter de donner - un peu - à l'autre. L'efficacité est à ce prix :
1. Le coach n’exerce pas une activité de consultant, il ne livre pas de préconisations. Il ne réalise pas d'audit, il ne rédige pas de mémorandum, il n’est pas directement évalué sur son contenu (même s'il est tenu à une obligation de moyens). Ceci parait évident, mais l’expérience prouve qu’il vaut mieux commencer par le rappeler afin que chacun ne se trompe pas de rôle. Le coaching est distinct du consulting et les contrats doivent le stipuler clairement. Le coach n'apporte pas LA solution mais il permet au coaché de trouver la sienne, celle qui sera efficace au bon moment. Il lui permet aussi d'acquérir les méthodes pour trouver les suivantes en le rendant autonome et performant.
2. L'intelligence du coach n'est pas disponible avec son meilleur rendement à tout moment, en toutes circonstances. Il faut l’"utiliser" avec la plus grande productivité possible, préparer, quand c'est possible, les entretiens avec lui, se montrer disponible, se centrer à chaque rencontre sur quelques thèmes ou points précis, ne pas tout attendre de lui. Certains coachs fourniront d’amples analyses, d’autres ne s’occuperont que de la question posée par la mission ou de la "question du jour", liée à l'actualité et des scénarios-types adéquats, d’autres ne s’intéresseront qu’au contexte, etc. Au coaché de tirer le parti maximum des compétences de son coach. Le lieu dans lequele s'exerce le coaching a son importance, les bureaux où le téléphone sonne tout le temps sont évidemment proscrits.
3. Le coach devrait être "séduit" par le sujet que le coaché lui avance. Si le coaché est passionné, son enthousiasme sera communicatif. Il faut que le coaché parvienne à exciter les méninges du coach pour qu’il réfléchisse pour lui, pour qu’il pense à lui… et qu’il lui apporte une aide utile. Le coach n'a pas qu'un client dans sa vie, il travaille en "time sharing", en temps partagé… Les coachés qui savent "brancher" leur coach n’ont plus qu’à l’écouter et faire leur miel de ce qu’il leur dit. Il est des circonstances où la parole du coach, relayée par le coaché se diffuse rapidement parmi les collaborateurs. Même si le coaché se trouve dans une phase d'abattement (ou de dépression…), il vaut mieux, pour que la mission soit efficace, qu'il conserve un potentiel pour réagir et rebondir au bon moment. Dans le cas contraire, il faudra s'orienter vers un coaching très personnalisé, assorti d'un soutien psychologique approprié.
4. Le coach ne doit pas être lancé sur de fausses pistes. Certes, le coaché paie, mais ce n'est pas pour autant qu'il peut tout demander, tout attendre, y compris s'il fournit des fausses orientations. Au début de la relation, le coaché met à disposition un capital de temps, d’attention, de sympathie, d’intelligence, de recherche, de conseil, etc. Il ne faut pas le gaspiller. Et ne pas hésiter à ne pas renouveler le contrat si la relation n'a pas été jugée efficace.
5. Le coach apprécie que l’on se souvienne de ce qu’il dit - au moins pour lui éviter la désagréable impression que le coaché ne tient aucun compte de ses propos, ce qui ne le motivera guère pour la suite. Si la fois suivante, le coaché n'a pas du tout tenu compte des idées ou des conseils du coach (ce qui est tout à fait possible et fait naturellement partie de ce "colloque singulier") autant le dire sans détour au coach et mettre au point avec lui une nouvelle approche.
6. Le coach n’a pas pour rôle de valider une démarche stratégique. Le coaché doit attendre du coach qu'il se concentre sur l’essentiel, sur l'appréhension du problème et des voies de sa résolution. Le coach est là pour faire découvrir sa solution (ou un ensemble de scénario de résolutions) au coaché. Certes, le coach peut, dans certains cas, corroborer ou valider la réflexion du coaché, mais comme l’indique le premier commandement, il ne s’agit pas de son travail, distinct du conseil.
7. Le coach peut faire appel à des sources d'informations complémentaires internes ou externe, par exemple d'autres personnes considérées comme des ressources tant en interne qu'en externe. En toutes circonstances, l'éthique générale du coaching (cf. la SFC) doit s'appliquer (confidentialité totale, respect des personnes, etc.).
8. Le coach est à la disposition du coaché, mais en général selon des règles précises convenues entre eux. Le mode habituel est naturellement le rendez vous planifié (et seulement modifié en fonction des "impératifs catégoriques"). Dans certains cas, le coaché peut demander une assistance quasi permanente qui lui assure pendant une période donnée la quasi-exclusivité des services de son coach, lequel passe alors du "temps partagé" au "temps réel".
9. Le coach sait lire et écrire ! Même si l'oral demeure la voie la plus empruntée, pourquoi ne pas user de l’écrit ? en quelques milliers d’années on n’a rien inventé de mieux pour resserrer sa pensée, présenter ses arguments, y réfléchir posément, etc. Une des meilleures méthodes consiste à rédiger quelques questions, à les envoyer au coach et à en discuter avec lui, soit par le truchement d'une réponse écrite (elle peut être nécessaire), soit lors du prochain rendez vous. Le recours à l'écrit est également bien utile lorsque la complexité du sujet traité exige des schémas, des représentations graphiques, lesquelles font souvent découvrir beaucoup plus rapidement et efficacement des solutions aux problèmes complexes. Comme le disait l'anthropologue André Leroi-Gourhan, la pensée ne devrait pas rester prisonnière de la "chaîne rectilinéaire de l'écrit". C'est aussi une des raisons pour lesquelles Communiquance a choisi des fractales pour représenter son activité. Le visuel et le graphisme rendent mieux compte de la complexité des problèmes à résoudre.
10. Le coach n’est jamais intégralement responsable des échecs ou des succès des coachés. Alors, avant d'incriminer son coach et d'en faire une victime émissaire, le coaché mécontent - ou malheureux - devrait faire son examen de conscience voire son mea culpa. A-t-il mis toutes les chances de son côté, la mission n'était-elle pas trop ambitieuse ou la situation trop bloquée ou trop dégradée ?Le même principe s’applique pour les succès : si une mission se termine par un résultat excellent, le coach peut y être pour quelque chose, mais ce sera au coaché que reviendront les honneurs.
On peut conclure de ce qui précède que les très bons coachés font les très bons coachs. L’un épaule l’autre, l’un excite l’autre et chacun progresse, et surtout, comme indiqué ci dessus, chacun donne à l’autre..
